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建筑企业向工程企业转型，如何做好组织准备？

2020-11-20 11:00来源：建筑前沿编辑：蔡敏浏览数:138次

未来十年，建筑业三颗最闪亮的明珠分别是：PPP、建筑工业化、工程总承包，其中之一的工程总承包，是极少数企业的盛宴，转型之路，路途遥远、行程艰险，建筑企业要实现较为成功的转型，至少需要5-10年的时间，即便是大型企业、投入相当的资源，也不一定都能实现成功转型，保守估计，到2030年中国建筑业具有工程总承包能力的企业最多300家。然而，转型艰难，却也是大型建筑企业必然要面临的抉择，因为工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式，并且从住建部的政策导向来看，未来几年会在政策上持续、大力推进工程总承包。

大型企业朝工程总承包转型，只要方向对了，就不怕路有多远。当下最重要的是做足各项准备工作，所谓“练兵秣马，实而与之战，破之易尔”。启动工程总承包的准备工作包括思想准备、常识准备、人才准备、市场准备、组织准备。本文拟对组织准备进行分析，希翼对正准备朝工程总承包转型的建筑企业有所启示。

组织结构调整的方向

建筑企业向工程总承包方向转型不仅仅是简单的价值链延伸，还意味着企业业务重心的变化，转型前，建筑企业以施工总承包为主，在转型的过程中，将逐步提升工程总承包业务的比重，转型完成后，实现以工程总承包业务为主。业务重心的改变，使得以施工总承包为主的组织体系不再适用，如何针对业务重心的变化对企业的组织体系进行相应的调整？从组织上做好转型的准备？

转型中的建筑企业需意识到，新业务的竞争能力是逐步培养起来的，为了保持经营的相对稳定，建筑企业在组织体系的调整上切不可操之过急，宜采取逐步过渡的方式，大体上要经历四个阶段的调整：

第一阶段：施工组织体系+临时总承包项目组织

在转型初期，建筑企业可能有机会接触一个或几个工程总承包项目，但业务规模、效益在企业总体业务中占比都较少，在这一阶段，建筑企业的组织结构还将沿袭原有的体系，同时需在项目管理组织上做一些临时的调整，以适应总承包项目的管理需要。

初期，建筑企业在工程总承包方面经验不足，还面临各类风险，只能“摸着石头过河”，当有机会承包一个工程总承包项目时，往往采取由企业班子成员亲自担任项目经理，或由企业总经理亲自出面来组建项目团队（是为总承包项目部）：从企业人才库中选拔出最优秀、最合适的人才；对企业内部有一定潜质的人员进行培训；从外部单位寻找设计、采购、运营、项目管理方面优秀的人才。“一把手工程”组织特征在工程总承包刚起步的特殊阶段是必要的，由领导班子亲自协调各业务之间的关系，带领项目团队边做项目边积累经验。第一阶段临时总承包项目组织中，项目部人员数量一般都是超配的，目的是在完成项目时，能同时培养出一批工程总承包项目管理人才，为总承包业务的发展奠定坚实的基础。

第二阶段：施工组织体系+总承包部

建筑企业工程总承包业务量还很少的时候，采用临时总承包项目组织的模式尚可，一旦达到一定的业务规模后，第一阶段的组织模式就不再适用了，此时，建筑企业必须设置总承包业务归口管理部门——总承包部来负责企业总承包项目全过程的实施、统一进行总承包项目管理，并逐步梳理业务流程、规范管理制度、提升管理效率。

总承包部具体的职能包括项目计划与控制、项目管理、设计、采购、施工及运营管理，实行矩阵式的项目管理模式，这种模式有利于强化企业层面对总承包项目的管控，但这一阶段总承包项目的施工业务占整个企业业务的比重不大，总承包部与施工业务部门平行运行。处于第二阶段的建筑企业，需进一步解决好施工与总承包业务的融合，丰富工程总承包项目所需的人才储备，积累更多的经验和业绩，为第三阶段的组织转型创造条件。

第三阶段：专业工程企业组织体系

随着总承包业务不断成熟、工程总承包业务量持续增长并达到一定比例、积累了丰富的总承包项目管理经验、项目管理体系运行得足够成熟、人员能力成熟、团队发展稳定，建筑企业可对组织结构体系进行进一步调整，实现企业对总承包业务的高效管理。建筑企业需要在第二阶段组织体系的基础上，逐步设置相关的专业部门，采购、设计、项目管理、项目计划与控制、运营等由企业层面进行统一管理，这一阶段，建筑企业将真正演变成工程总承包企业，此时单一的施工项目可以由原来相应的分企业来承接，这些施工分企业既可以通过市场方式承接单一的施工项目，也可以参与到企业总承包项目的施工环节。第三阶段企业的主营业务已经实现了从单一的施工业务向工程总承包业务的转型，企业性质也从建筑企业逐步演变成工程企业，该阶段企业的重要任务是规模扩张和品牌建设。

第四阶段：跨行业跨区域工程企业

国际顶尖的工程企业业务领域通常都很广，可能同时包括市政、铁路、公路、电力、石油化工等等，通常，这些跨行业的业务在管理的核心规则和管理流程上有着高度的相似性，因此可采取事业部发展模式。专业的工程企业在工程总承包能力培育成熟时，面对业务的多元化、多区域发展需求，组织结构往往采取以行业划分的事业部模式，总部是集团管理中心，运营单位多是按行业划分的事业部或专业企业，事业部/（事业部制）专业企业作为工程承包的运作单位，内部按照三类部门来设置，具备从设计咨询到总承包项目实施的一体化服务能力。图1（左）是一家大型国际工程企业的组织框架图。

图1：某大型国际工程企业组织结构图

市场环境不同、企业资源基础不同，建筑企业向工程企业的组织转型路径可能会有差异，但对于很多建筑企业来说，转型成为工程企业是中长期目标，在很长的一段时间内，施工业务和工程总承包业务可能都是并行的，组织结构体系也需要与业务发展有效结合，企业需在组织体系、制度流程、人员安排、激励机制等方面做好系统规划、逐步推进，才能更好地支撑企业转型。

做好组织准备，重点需解决人才结构问题

国际工程企业的人才结构一般分两类，一类是自带施工队伍的企业，例如柏克德（Bechtel）、凯洛格（KBR），他们除了拥有招投标、设计、采购、施工、运营、项目管理等各类技术和管理人员外，还拥有自己的施工队伍；另一类企业则是以设计为龙头的工程企业，如福斯特惠勒（Foster Wheeler）、兰万灵（SNC-Lavalin）等，他们虽没有自己的施工队伍，却具有很强的施工管理能力，人才结构方面以设计人员为主体（60%左右），同时拥有各类技术和管理人员。

以修建铁路发家的柏克德企业，100多年前还只是一家小型建筑企业，仅能承包美国西部铁路中的一段工程，如今它已是国际顶尖的工程企业，专业人才结构合理，5.5万名员工中，白领人员3万多、蓝领人员2万多，设计人员占37%、施工管理人员占7.5%，柏克德的人才结构（表2）能够满足国际工程建设市场竞争的需要。

表2：柏克德企业的人才结构比例

序号	专业岗位	比例
1	项目管理与工程规划	7.9%
2	质量系统	1.2%
3	项目控制与估算	5.3%
4	设计	36.8%
5	工艺、安全与环境	12.7%
6	采购与检验	6.7%
7	IT、材料管理、支撑	7.7%
8	施工管理	7.5%
9	非技术人员	14.3%

另外，看看另外两家以设计为龙头的工程企业的人才结构：

表3：成达工程企业和兰万灵工程企业的人才结构比例

岗位	成达工程企业	兰万灵工程企业
设计	63.0%	57.0%
商务	6.8%	6.8%
采购	1.8%	6.8%
施工开车	3.6%	2.9%
管理及后勤	24.8%	26.4%

大家发现，以设计为龙头的工程企业，设计人员的比例一般控制在60%左右，而综合管理型的工程企业，设计人员比例一般也在40%左右。我国大型的建筑企业通常都拥有庞大的施工队伍，具有工程承包管理及一定的资本经营能力，但是规划设计能力却相对较弱，人才结构中设计人才短缺最为明显，尤其是深化设计人才。

向工程总承包转型的路上，我国勘察设计企业走在前列，例如成达工程企业、寰球工程企业、西北电力设计院等都是国内工程总承包领域的领头企业。到目前，工程总承包已经在化工、石化、冶金等建设领域得到推广应用；在房建、市政这些领域，虽然也有一些大型企业进行了探索，但总体进展较为缓慢。我国建筑企业的人力资源水平与柏克德等国际领先的工程企业相比，差距仍然较大，复合型复合型人才缺乏、人员整体素质不高。

中国建筑股份有限企业在“十二五”战略规划中提到：由中建设计集团牵头，积极探索开展以设计为龙头的EPC工程总承包业务，选择具有工艺优势的专业设计院为龙头，部分有实力的施工单位为辅助，开展EPC总承包业务。根据EPC业务的内在需求，对设计单位进行组织结构调整和一系列的改革，使其具备EPC型工程企业的条件，设专门的管理人员和技术人员，使其具备EPC型工程企业的人才储备和技术力量。中建股份在2015年的年报中披露的人才结构如表4所示，大家看到，即使是国内顶尖的建筑企业，其人才结构与成熟的工程企业相比，差距还很遥远。

表4：中建股份的人才结构

专业构成类别	专业构成人数占比
项目建造	58%
经营管理者	4%
勘察设计	6%
地产开发	8%
专业管理	23%

人员和团队的组建

1、工程总承包与施工总承包企业的岗位差异

国际工程企业的人才结构是T型结构，既需要纵向发展的专家型工程技术人才，又需要横向延伸的复合型商务、管理人才，横向和纵向人才缺一不可。上文通过人才结构的对比发现，向工程总承包转型，大型的建筑企业在总承包项目管理人员、设计人员、复合型商务人员、运营人员、复合型国际人才等都较为缺乏。

工程总承包项目管理活动，更强调总体控制，具有涉及面广、综合性强等特点，因此需要大量的复合型项目管理人才，需要他们具备更强的综合能力，例如：对于物资和采购管理来说，采购物资牵扯到各类不同的行业和专业，需要全局统筹，使得采购工作更加复杂；对于设计变更管理来说，工程总承包项目无论是项目结构，还是项目规模，都更加庞大复杂，频繁的设计变更将更为普遍。除了缺乏各模块的项目管理人才外，工程总承包项目经理将成为最稀缺的人才，这是由于EPC项目普遍规模较大、涉及的专业较多、需协调的各方关系更为复杂，对项目经理都要求也更高。

设计人员的短缺是目前建筑企业向工程总承包转型在人员方面最明显的短板。中建股份的人才结构中，勘察设计人员占比仅6%，而即使是综合性的国际工程总承包企业，设计人员占比也有40%左右，供需缺口太大，通过自身培养显然不现实，绝大多数建筑企业都通过兼并收购来解决这个问题，中建股份在“十三五”战略规划中提到要创新经营模式，通过并购石化、建材、制药等工业类设计院，为开展真正的EPC业务奠定基础。最近笔者负责的微信公众平台“建筑前沿”正受客户委托发布一些兼并收购的信息，大型建筑企业（央企、地方龙头企业）的收购意向主要都是想收购设计院，希翼以此来完善产业链，实现企业发展战略的落地。

传统建筑企业向工程总承包企业转型的过程中，还缺乏能够组织EPC项目投标工作、合理确定报价、能获取订单的复合型商务人才，同时，更缺乏既懂技术，又懂法律、会经营、通外语、懂得国际惯例、熟悉国际项目运作的复合型国际人才。

2、人员培养与外部引进

对建筑企业而言，向工程总承包转型需要补充大量的商务、采购、设计和项目管理人员，全部从外部引进显然不现实，这需要建筑企业调整内部的人力资源结构、盘活现有潜在的人力资源，通过内部挖潜满足部分人才需求，在过去的组织中哪些人适合转岗需要逐步摸索与探讨。

目前国内以设计为龙头的工程企业在人才培养与人才引进上，已经有过较多的探索，并且取得了一定的效果。他们人才的培养基本都是“打组合拳”的形式，除了组织员工去高等院校培训、去国外培训、去业内单位挂职外，还与发达国家的工程企业签订人力资源合作协议，定期选派优秀青年骨干人才到国际工程企业工作；每年派遣数十名项目管理人员到国外顶尖的工程大学与工程项目现场学习。除国内企业外，国际顶尖的工程企业在人才培养方面，更具系统性，值得国内建筑企业学习和借鉴。

人才的外部引进可能会面临更大的挑战，毕竟国内这样成熟的人才不多，主要分布在目前设计院转型的工程企业，而这些工程企业自身也都非常地缺乏人才。

组织与人员匹配上之后，如何把人员整合为团队也是一个大的难题。在我国大型的国有建筑企业中，由于体制关系和观念问题，在一家企业有几十年工作经历的人应该不少，但是在民营建筑企业中就很少见到。处于完全竞争市场的美国柏克德企业，他5.5万名员工中，工作年限超过10年的员工有6000人，工作年限超过25年的员工有1800人，这样的一个绝对数和占比，都是令人惊叹的。

对于建筑企业而言，不是做好1-2个总承包项目，就能够成功地实现向工程总承包转型，而是要固化一种模式、形成一套管理体系、培养一支队伍。从个人能力到团队能力，再到组织能力的建设，建筑企业要在经营、管理和人员方面系统转型，需要很长的时间。2016年住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》明确提出要“深化建设项目组织实施方式改革，推广工程总承包制”，从发布的政策来看，推进工程总承包的措施越来越具体，在实际的建设市场，政府采用工程总承包发出来的项目越来越多，也正成为推动工程总承包市场发展的主要力量，建筑企业要认识到转型的重要性和紧迫性，在完成日常繁忙生产任务的同时，平衡好短期利益与长期利益，逐步通过各项具体的计划落实和提升企业的各项能力建设，推动企业向工程总承包转型发展。

本文编辑蔡敏，来自上海攀成德企业管理顾问有限企业。

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